آمار
| تعداد نشریات | 19 |
| تعداد شمارهها | 420 |
| تعداد مقالات | 3,228 |
| تعداد مشاهده مقاله | 3,004,041 |
| تعداد دریافت فایل اصل مقاله | 2,370,782 |
الگوی شایستگیهای مدیران لجستیک سازمان های دفاعی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| فصلنامه آماد و فناوری دفاعی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| دوره 8، شماره 1 - شماره پیاپی 25، خرداد 1404، صفحه 199-226 اصل مقاله (1.38 M) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نوع مقاله: مقاله پژوهشی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| نویسندگان | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| ناصر عسگری1؛ سلمان جواشی جدید2؛ سیدفرامرز قرآنی* 3؛ رحمت اله نوری4 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1دانشیارمدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی، دانشکده مدیریت،دانشگاه علوم و فنون هوایی شهید ستاری،، تهران، ایران. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 2دانشآموخته دکتری مدیریت بازرگانی، دانشگاه علوم و فنون هوایی شهید ستاری، دانشکده مدیریت، تهران، ایران. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 3استادیار دانشگاه علوم و فنون هوایی شهید ستاری، دانشکده مدیریت، تهران، ایران (نویسنده مسئول). | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 4کارشناسی ارشد مدیریت آماد، دانشگاه علوم و فنون هوایی شهید ستاری. تهران. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| چکیده | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مدیریت بر مبنای شایستگی، رویکردی منسجم برای اداره سرمایه انسانی در بلندمدت است که باعث قرار گرفتن افراد در جایگاه سازمانی مناسب و مطابق با تواناییها، قابلیتها و مهارتهای کاری آنها میشود. لجستیک نظامی نیز به عنوان یکی از ارکان اصلی در بخش دفاعی، مأموریت-های مستمر در راستای مدیریت صحیح منابع سازمانی را به کمک مدیران خود انجام میدهد. هدف اصلی این تحقیق ارائه الگوی شایستگیهای حرفهای مدیران لجستیک سازمانهای دفاعی است. این پژوهش از نگاه هدف کاربردی، از نظر ماهیت توصیفی - اکتشافی و با روش آمیخته متوالی (کیفی – کمی) انجام شده است. ارائه الگو نیز به صورت کیفی و با روش تحلیل تم انجام شده است. منابع اطلاعاتی بخش کیفی پژوهش را الگوهای موجود شایستگیهای مدیران تشکیل میدهند. جامعه آماری بخش کمی پژوهش نیز مدیران لجستیک یکی از سازمانهای دفاعی به تعداد 150 نفر بودند که 108 نفر آنها به صورت تصادفی طبقهای نسبی از طریق فرمول کوکران انتخاب شدند. ابزارهای گردآوری دادههای کمی نیز پرسشنامه محقق ساخته بوده است. تحلیل این دادهها به روش مدلیابی معادلات ساختاری (تحلیل عاملی تاییدی) بوده که از طریق نرم افزار smart pls انجام شده است. بر اساس یافتهها، شش مقوله اصلی شایستگیهای حرفهای، مدیریت روابط، فردی، اجرایی، شناختی و هوشمندی شناسایی شدند. نتایج حاکی از آن است که برای ایفای نقش موثر مدیران لجستیک، نیاز است طرحهای گزینش و توسعه شایستگیهای آنها بر اساس الگویی متناسب با الزامات الگوهای جدید انجام شود و از الگوی ارائه شده در این پژوهش میتوان به عنوان مبنایی در این زمینه استفاده کرد. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| کلیدواژهها | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| لجستیک؛ مدیران لجستیک؛ شایستگی؛ الگوی شایستگی | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| اصل مقاله | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
مقدمه امروزه یکی از مهمترین و تأثیرگذارترین ارکان دستیابی به اهداف و چشمانداز مدنظر سازمان، مدیریت است و وظیفه آن ایجاد هماهنگی بیشتر در سازمان است و هر کشوری برای افزایش اثربخشی نیازمند کارکنان و مدیران شایسته است. هرچه سازمان از نظر مدیریت نیرومندتر باشد به همان میزان، توفیق در نیل به اهداف را کسب خواهد کرد و انتخاب مدیران ناشایست، اثرات غیرقابل جبرانی بر عملکرد سازمانها خواهند گذاشت (تقویفرد و همکاران، 1398). شایستگی بهعنوان ظرفیت انسانی سنجشپذیر، مزایای بسیاری دارد؛ ازجمله امکان توسعه تواناییها، مهارتها و قابلیتهای رفتاری مرتبط با شغل (اسوانسون و همکاران، 2020). امروزه اهمیت بهبود شایستگی کارکنان بر کسی پوشیده نیست و توسعه شایستگی مدیران هم برای سازمانها و هم برای خود مدیران منافع متعددی به همراه دارد (دومنچ و همکاران، 2021). در دهههای اخیر، بهبود شایستگی مدیران مورد توجه قرار گرفته است. دلیل عمده چنین توجهی، این باور بود که توسعه این شایستگیها منافع بیشماری را برای سازمانها به همراه دارد و چنانچه مدیرانی شایسته در رأس سازمان قرار گیرند، موفقیت آنها در دستیابی به اهداف تضمین میشود (دراگاندیس و همکاران[1]،2011). این امر در مورد مدیران لجستیک نیز صادق است چرا که آنها در تهیه و پیادهسازی استراتژیهای سازمان سهم قابل توجهی دارند و عملکرد مؤثر آنها در بستر سازمان نمود پیدا میکند. سیستم لجستیک در سازمانهای بزرگ از پیچیدگی بالایی برخوردار بوده و یکی از مسائل اصلی در این سازمانها، تعیین موقعیت افرادی است که باید مسئولیتهای لجستیکی را برعهده گیرند. در این سازمانها چرخه برنامهریزی، تصمیمگیری، اجرا و ارزیابی لجستیک باید بهسرعت و با بیشترین انعطافپذیری صورت پذیرد. این کار مدیران را قادر میسازد تا تغییرات را بهموقع شناسایی نموده و از فرصتهای پیشِرو به نحو احسن بهره ببرند. بنابراین سازمانهای نظامی در هر کشوری دارای موقعیت ویژهای میباشند و برای اینکه بتوانند مأموریتهای محوله خود را بهخوبی انجام دهند، نیاز به مدیران لجستیک کارآمد دارند تا بتوانند نیازهای آن را درست و بهموقع پاسخ دهند (لطیفی، 1388). از سویی دیگر، وجود مدیران شایسته در سازمانها کمتر مورد توجه قرار گرفته است. بهخصوص در سالهای اخیر، آنچه ملاک کارآمدی و سپردن مسئولیتهای سازمان در بخش اعظمی از اجراست، ملاکهایی غیر از شایستگیهاست و به نظر میرسد این مسئله نتیجه عدم وجود الگوی شایستگی و عدم توجه به ارتقای افراد شایسته است. چراکه علیرغم تأکیدهای مکرر در برنامههای توسعه، تحول اداری، قوانین و مقررات در نیروهای مسلح، شایستگی کمتر مورد توجه قرار گرفته است. بر این اساس، پژوهش پیشِرو به دنبال آن است که شایستگیهای مورد نیاز مدیران لجستیک را شناسایی و طبقهبندی کرده و در قالب یک الگو ارائه نماید.
پژوهشهای متعددی به مطالعه جوانب مختلف شایستگی مدیران پرداختهاند. در جدول 1 برخی از این مطالعات مرور شده است. جدول 1: پژوهشهای انجامشده در ارتباط با شایستگی مدیران
با وجود تلاشهای گستردهای که بهمنظور الگوی شایستگی مدیران در سازمانهای مختلف انجام شده (مانند بیغم لاهیجی، 1398؛ سلامی، 1397؛ چراغ بیرجندی و همکاران، 1396؛ عباسپور و همکاران، 1395؛ شماعیزاده، 1393؛ هوشیار و رحیمنیا، 1392؛ یگانگی، 1389)، در مورد پیشینه مرتبط با موضوع پژوهش، الگویی از شایستگیهای مدیران لجستیک سازمانهای دفاعی یافت نشد و انجام این تحقیق میتواند به شناخت شایستگیهای مدیران لجستیک در یک الگوی یکپارچه و منسجم منجر شود.
یکی از مهمترین و اصلیترین وظایف مدیران، نیل به اهداف سازمان است. مدیران علاوه بر نقشهای کلاسیک خود، مسئولیت اقدامهای بسیار مهمی همچون تصمیمگیری، برنامهریزی و هماهنگی و رهبری را نیز بر عهده دارند (جوادیفر و همکاران، 1400). این امر در مورد مدیران لجستیک نیز صادق است؛ چرا که آنها در تهیه و پیادهسازی راهبردهای سازمان سهم قابل توجه دارند و عملکرد مؤثر آنها در بستر سازمان نمود پیدا میکند (دهقانی، تقوا و طباطبائیان، 1401). نقش مدیران شایسته در میزان بهرهوری کارکنان بسیار چشمگیر است؛ زیرا بهطور مستقیم با کارکنان ارتباط دارند و عملکرد آنها بر عملکرد زیردستان مؤثر خواهد بود (کوتزاب و همکاران، 2018). از حیاتیترین مسائل در هر سازمانی عملکرد شغلی آن است. از اینرو بهبود عملکرد شغلی کارکنان، همواره از دغدغههای عمده سازمانها است. ازآنجاکه نیروی انسانی مهمترین سرمایه هر سازمان به شمار میرود، بهرهمندی از کارکنانی که از عملکرد شغلی قابل قبولی برخوردارند و متناسب با اهداف سازمان و انتظارات مدیر رفتار میکنند، از ضروریات هر سازمانی است که دغدغه اثربخشی و بهبود دارد (عابدیان و همکاران، 1397). برنامه توسعه فردی، ازجمله روشهای توسعه مهارتها و شایستگیهای مدیریتی است (وکیلی و همکاران،1401). مدیران باید بهطور مستمر دانش و مهارتهای خود را برای ایجاد عملکرد مطلوب توسعه دهند (استراکوا و همکاران، 2021). روشهای توسعه فردی باید بتواند شایستگیهای متنوعی را فراهم کند که مدیران برای انجام وظایف خود نیاز دارند (مارتین و همکاران، 2021). به عقیده «کمپ بل»[9] عملکرد، رفتار است و باید از نتایج متمایز شود. در صورتی که عملکرد بهگونهای تعریف شود که هم رفتار و هم نتایج را در برگیرد، دیدگاه جامعتری حاصل میگردد (نلی و همکاران[10]، 2008). بنابراین میتوان عنوان کرد که عملکرد مدیر عبارت است از کارایی و اثربخشی مدیر در تعیین هدفهای مناسب و تحقق آنها (علاقهبند، 1392) که میتواند تأثیر بهسزایی در افزایش عملکرد سازمان داشته باشد. بورمن و موتویدلاو (1997) عملکرد شغلی را به عملکرد وظیفهای و عملکرد زمینهای تقسیم میکند. عملکرد وظیفهای توانایی حل مسئله و اطلاعات فنی است و وظایف محوله طبق مقررات و انتظارات را به انجام میرساند. عملکرد زمینهای دلالت بر این دارد که کارکنان با میل و رغبت خود به سازمان و بدون توجه به مقررات و سیستم کنترلی انجام وظیفه مینمایند. این نوع از عملکرد میتواند به بهبود کاری سازمان یا کارایی اشخاص شدت بخشد و عملکرد شغلی را ارتقا دهد (هانگ[11]، 2012).
1-1. شایستگی مدیران امروزه ضرورت و اهمیت شایستگی مورد تأکید صاحبنظران بوده و آن را بهعنوان یک مزیت رقابتی و عاملی برای بهرهوری سازمانها در نظر میگیرند (کلارک و آرمیت[12]، 2010). شایستگیها و توانمندیهای کارکنان و استفاده مؤثر از آنها، برای کسب مزیت رقابتی در جامعه فراصنعتی و اقتصاد دانشمحور، راهبرد اساسی محسوب میشود (آوه، 2020). شایستگی ترکیبی از دانش، توانایی، مهارت و قابلیتهای رفتاری است که بهطور مستقیم با عملکرد مؤثر در یک شغل خاص مرتبط است (اسوانسون و همکاران، 2020). اصطلاح شایستگی برای اولین بار توسط وایت[13](1959) مطرح شد. وایت با معرفی واژه شایستگی برای توصیف ویژگیهای فردی مرتبط با عملکرد برتر معروف شد. دیوید مککلند نیز مفهوم شایستگی را در دهه 1970 توسعه داد. کاربرد اثربخش رویکرد شایستگی تفکری برای رویارویی با این تغییرات بوده و بر این اساس در بین سالهای 1980 الی 1989 بسیاری از سازمانها به طراحی مجدد راهبردهای مدیریت خود بر اساس سیستمهای مبتنی بر شایستگی پرداختند. دلیل عمده برای این امر در واقع استفاده از مزایای بالقوه آن در عملکرد سازمانی بود (براونل[14]، 2008). در هزاره سوم، مزیت رقابتی سازمانها در میزان بهرهگیری از هـوش، دانـایی، دانـش خردمندانـه و شایستگی نیروی انسانی آنها نهفته است (لشکریپور و همکاران، 1401). شایستگیهای مدیریتی یا رهبری مجموعهای از مهارتها، خصوصیات و رفتارهای فردی رهبران و مدیران ارشد یک سازمان را شامل میشود. شایستگی رهبران بایستی بهصورت چندبُعدی برنامهریزی شود. پذیرش و گسترش سریع رویکرد شایستگی و بهکارگیری آن در برنامههای توسعه کارکنان، بیش از هر چیز، نتیجه مزیتهایی است که در این رویکرد نهفته است (کمپوس و همکاران، 2019). شایستگیهای شغلی میتوانند بهعنوان شایستگیهای مرتبط با شغلی توصیف شوند که به انتظارات عملکرد شغلی و استانداردها و ستادههایی که از افراد انتظار میرود، اشاره دارند (میستاریهی، 2021). الگوهای شایستگی مدیران لجستیک نیز به مجموعه جدیدی از مهارتها نیاز دارد و پژوهشهای موجود برای کمک به الگوهای مدیران لجستیک بهمنظور تشخیص شایستگیهای ضروری لازم برای اثربخش بودن در یک شغل محدودند و غنای کافی ندارند. این شکاف میتواند مانع رفتارهایی در گزینش، آموزش، ارزشیابی، عملکرد و نظام برنامهریزی جانشینی تمرکز کند که بیشترین ارتباط را با عملکرد موفقیتآمیز دارند. بدین جهت شایستگیهای مدیران سازمان بهعنوان کلیدیترین منبع انسانی از اهمیت بیشتری برخوردار است. ظهور و اهمیت سیستمهای اطلاعاتی در لجستیک در دهه ۱۹۷۰ باعث شد که مدیران لجستیک در این زمینه دانش دقیقی داشته باشند. در دهه ۱۹۸۰، تأکید بر کیفیت، منبعیابی بینالمللی، مذاکره و درک هزینه و مسائل مربوط به آن معطوف شد. دهه ۱۹۹۰ شروع به ارائه فرصتهای جدیدی به این صنعت از طریق استفاده از فناوری نوین و پیشرفته نمود. همه این تغییرات، تدارکات معاصر را بسیار پیچیده و چالشبرانگیز ساخته است و نقشها و حوزه مدیران لجستیک را بازتعریف کرده و به آنها نیاز دارند تا مهارتها و پایگاه دانش خود را توسعه دهند تا در محیط کسبوکار در حال تغییر سریع موفق شوند (آبدار رزاکو و همکاران، 2001). شایستگیهای مدیران لجستیک طیف گستردهای از حوزهها را در برمیگیرد. مورفی و پویت[15](2006)، کسبوکار، تدارکات و مهارتهای مدیریتی را ذکر میکنند. درحالیکه «گامل گارد و لارسون»[16](2001)، دستهای از مهارتهای اساسی بین فردی و مدیریتی، مهارتهای فنی و کمی و مهارتهای اصلی لجستیک استفاده میکنند. علاوه بر این «شاو و وانگ»[17](2015)، دامنه وسیعی از شایستگیها را با استفاده از آن دسته از مهارتهای عمومی، مهارتهای عملکردی، صلاحیت لجستیک و رهبری، تجربه و تخصص لجستیک و صنایع خاص، مهارتهای مدیریتی ارشد و ویژه مورد پوشش قرار دادند. درحالیکه دیگران مثل «وان هوک و همکاران»[18]، (2002)، و «ریچی و همکاران»[19] (2010)، تنها روی جنبههای ظریفی چون مهارتهای اجتماعی و عاطفی تمرکز میکنند. سوبر، مک سورلی و تومالا (2008)، چشماندازی برنامهریزی شده داشتند که سعی داشت شایستگیهای مد نظر مدیران لجستیک را شناسایی و برآورد کند. درحالیکه تحلیل شایستگیهای مدیران لجستیک در آینده ضروری است و این مطالعات نشانههایی دلگرمکننده از پیشرفت را ارائه میکند. به نظر میرسد که محققان به پیشرفت آماری در تجزیه و تحلیل الزامات شایستگی به هزینه مطالعه آنچه از مهارتهای مدیران لجستیک و زنجیره تأمین نظامی در تمرین روزمره خود استفاده میکنند، تأکید کردهاند (پرنیلا و همکاران[20]، 2016).
پژوهش حاضر از نظر هدف، کاربردی و از نظر ماهیت، اکتشافی است و با روش آمیخته متوالی (کیفی-کمی) انجام شده است. جامعه آماری این پژوهش در بخش کیفی شامل الگوهای موجود شایستگی مدیران و در بخش کمی کلیه کارکنان لجستیک و گروه نگهداری در سطح یکی از سازمانهای دفاعی هستند. همچنین نمونهگیری در بخش کیفی بهصورت هدفمند و قضاوتی و تا رسیدن به اشباع نظری انجام شد و در بخش کمی نیز بر اساس فرمول کوکران تعداد 108 نفر بهصورت تصادفی طبقهای نسبی بهعنوان نمونه آماری انتخاب شدند (جدول شماره 2). جهت گردآوری دادهها از روشهای کتابخانهای (کتاب، مقالات و اسناد و مدارک مرتبط)، فیشبرداری و پرسشنامه استفاده شده است.
جدول 2: حجم جامعه و نمونه آماری بر حسب طبقات در پژوهش (بخش کمی)
به تبعیت از صاحبنظران تحقیقات کیفی (لینکن و گوبا[21]، 1985؛ گلاسر و اشتراوس[22]، 2006؛ چارماز[23]، 2006) برای ارزیابی روایی تحقیق در بخش کیفی، ترکیبی از معیارهای مورد استفاده در ارزیابی تحقیقات تفسیری و تحقیقات مبتنی بر روششناسی نظریه برخاسته از دادهها (اعتمادپذیری[24]، انتقالپذیری[25]، اتکاپذیری[26] و تصدیقپذیری[27]) مورد استفاده قرار گرفت. همچنین جهت بررسی روایی پرسشنامه، از روش روایی محتوا استفاده شد. برای محاسبه پایایی نیز از فرمول آلفای کرونباخ استفاده شد (جدول شماره 3). با توجه به ضریب پایایی کل به دست آمده (883/0) که بزرگتر از حداقل مقدار قابل قبول آن (7/0) است، میتوان نتیجه گرفت که این پژوهش از پایایی مناسبی برخوردار است. در نهایت تجزیه و تحلیل دادههای این تحقیق در دو مرحله انجام شد؛ برای ساخت مدل از روش کیفی تحلیل تم(مضمون) و جهت تست مدل از تحلیل عاملی تأییدی استفاده شد.
با توجه به اینکه در این پژوهش از روش تحقیق آمیخته متوالی (کیفی – کمی) استفاده شده است، تحلیلهای انجام شده در دو بخش ساخت الگو و اعتبارسنجی الگو ارائه شده است:
3-1. ساخت الگو برای ارائه الگوی شایستگیهای حرفهای مدیران لجستیک سازمانهای دفاعی، از رویکرد پژوهش کیفی استفاده شده است. از میان رویکردهای گوناگون تدوین الگوی شایستگی، این الگو از سویی مبتنی بر رویکرد اقتباس شده بومی است که در آن با الگو برداری از سایر الگوهای مشابه و موفق، تلاش میشود الگویی بومی متناسب با الزامات و اقتضائات مدیران سازمان مد نظر تدوین شود و از سویی دیگر، مبتنی بر رویکرد تجزیه و تحلیل دادههای تجربی است که از تهیه فهرست متنوعی از شایستگیهای گوناگون است. روش تحلیل منبع اطلاعاتی در این مرحله از تحقیق، تحلی لتم بوده است. مطالب گردآوری شده در این پژوهش، مهمترین مدل شایستگی مدیران لجستیک در داخل و خارج کشور است. شایستگیهایی که به نظر میرسید میتوانند به عملکرد عالی مدیران لجستیک منجر شوند، از این مدلها برگرفته شدند، که نتیجه اجرای این گام دستیابی به کدهای اولیه بود که پایه الگوی نهایی شایستگی مدیران لجستیک را تشکیل داد. نتایج حاصل از این تحلیل در جدول 4 ارائه شده است. جدول 4: تحلیل شایستگیهای مدیران لجستیک بر اساس الگوهای شایستگی مدیران
در گام بعدی کدهای استخراج شده بر اساس تشابه معنایی و محتوایی، تلفیق شده تا مقولههای معرف شایستگیهای مدیران لجستیک به دست آید. نتایج حاصل از این تحلیل در جدول 5 ارائه شده است. جدول 5: مقولههای اصلی تشکیلدهنده الگوی شایستگیهای حرفهای مدیران لجستیک
در این مرحله ارتباط بین مقولههای استخراج شده تبیین و زمینه ارتباط بین آنها تشریح شده است. دستاورد این گام ارائه الگویی شماتیک یا متنی روایی است که ارکان تشکیلدهنده پدیده مدنظر و ارتباط میان آنها را تبیین میکند. نتیجه این مرحله از تحلیل، ارائه الگوی شایستگیهای حرفهای مدیران لجستیک سازمانهای دفاعی است که مقولهها و روابط میان آنها را شامل میشود.
شکل 1: الگوی شایستگیهای مدیران لجستیک
3-2. اعتبارسنجی الگو بهمنظور اعتبارسنجی الگو، از مدلسازی معادلات ساختاری (تحلیل عاملی تأییدی) به کمک نرمافزار Smart pls استفاده شد. به این صورت که پس از مشخص شدن مؤلفهها و شاخصهای مدل، روابط بین شاخصها و مؤلفهها بررسی و تحلیل شد. با نگاهی به خروجی نرمافزار Smart pls در حالت تخمین استاندارد و ضرایب معناداری مدلها، همه ابعاد الگو تأیید شد (جدول شماره 6). جدول 6: بار عاملی و ضریب معناداری
ضرایب به دست آمده در جدول شماره 6 نشان میدهد که ابعاد و مؤلفههای شناسایی شده با شایستگیهای مدیران لجستیک همبستگی زیادی دارند و بهخوبی توانستهاند متغیر اصلی مدنظر را تبیین کنند. همچنین معناداری ضرایب و پارامترهای به دست آمده نشان داد که تمامی ضرایب معنادار هستند؛ زیرا مقدار آزمون معناداری تکتک آنها از عدد 96/1 بزرگتر و از عدد 96/1- کوچکتر است. طبق نتایج حاصل از این تحلیل همه 34 شاخص شناسایی شده، پس از بررسی تأیید شدند. به بیان دیگر، معناداری ضرایب به دست آمده برای این شاخصها تأیید شد. در جدول 7 شاخصها و مقادیر مربوط به مدل اندازهگیری الگوی شایستگیهای مدیران لجستیک نشان داده شده است. بررسی ضریب آلفای کرونباخ مدل اندازهگیری، برای سنجش پایایی و ارزیابی پایداری درونی (سازگاری درونی) نشان داد که مقادیر آلفای کرونباخ برای تمامی متغیرها از مقدار 7/0 بیشتر است که پایایی پرسشنامه را نشان میدهد.
جدول 7: شاخصها و مقادیر مربوط به مدل اندازهگیری تحقیق
بررسی شاخص پایایی ترکیبی مدل اندازهگیری و همبستگی سؤالها با یکدیگر در مدل نشان داد که مقادیر به دست آمده برای هر سازه بیش از 7/0 است که گویای پایداری درونی مناسب برای مدل اندازهگیری است. همچنین، بررسی معیار اندازهگیری اشتراکی و قابلیت تعمیمپذیری در یک نمونه دیگر از همان جامعه نیز نشان داد که مقادیر به دست آمده برای هر سازه، بیشتر از 5/0 است. معیار ضریب تعیین (R2) متغیرهای پنهان درونزای مدل محاسبه شد و نتایج با سه مقدار 19/0، 33/0 و 67/0، بهعنوان ملاک برای مقادیر ضریب تعیین ضعیف، متوسط و قوی مقایسه شد و با توجه به نتایج به دست آمده برازش مناسب مدلهای اندازهگیری تأیید شد. روایی همگرا دومین معیاری است که برای برازش مدلهای اندازهگیری به کار برده میشود. با توجه به اینکه مقادیر تمامی میانگین واریانس استخراج شده از 5/0 بیشتر بوده، همچنین CR > AVE است. ازهمینرو این پژوهش از روایی همگرایی مناسبی برخوردار است. در نهایت برای سنجش روایی واگرایی در این تحقیق از روش فورنل و لاکر استفاده شده است. به زعم فورنل و لاکر، روایی واگرایی وقتی در سطحی قابل قبول است که میزان میانگین واریانس استخراج شده برای هر سازه بیشتر از واریانس اشتراکی بین آن سازه و سازههای دیگر در مدل باشد. چنانچه جذر میانگین واریانس استخراج شده برای یک متغیر بزرگتر از همبستگی آن متغیر با سایر متغیرها باشد، روایی واگرا برای آن متغیر وجود دارد. در جدول شماره 8 اعداد روی قطر اصلی جذر میانگین واریانس استخراج شده میباشند. با توجه نتایج به دست آمده میتوان گفت که روایی واگرایی در حد قابل قبولی قرار دارد. جدول 8 : بررسی روایی واگرا
در نهایت برای بررسی وضعیت موجود شایستگی مدیران لجستیک از آزمون تی تک نمونهای استفاده شد. با توجه به نتایج بهدستآمده (جدول 9)، همه مؤلفههای شایستگی مدیران لجستیک در سطح 1 تا 33/2 قرار گرفته و بر مبنای طیف بازرگان و همکاران (1386)، از نظر مشارکتکنندگان در تحقیق همه مؤلفهها در وضعیت نامطلوب قرار دارند. جدول 9: خروجی آزمون تی تک نمونهای درباره وضعیت موجود شایستگی مدیران لجستیک
هدف از این پژوهش تدوین الگوی نمایانگر شایستگیهای مورد نیاز مدیران لجستیک سازمانهای دفاعی در سامانههای لجستیک و همچنین راهکارهای توسعه این شایستگیها بود. در همین راستا در گام نخست، مبانی نظری و پیشینه پژوهش بررسی و شاخصهای اولیه احصا شد و با روش تحلیل تم الگوی مدنظر ارائه شد. در گام دوم، برای اعتبارسنجی الگو از مدلسازی معادلات ساختاری (تحلیل عاملی تأییدی) استفاده شد. بر اساس الگوی ارائه شده 34 شاخص برای شایستگیهای موردنیاز مدیران لجستیک معرفی شد که در قالب شش مقوله اصلی دستهبندی شدند. شایستگیهای حرفهای، نخستین مقوله اصلی این الگو را تشکیل میدهد که بیانگر مهارتهای فنی مورد نیاز مدیران لجستیک برای هدایت و پیشبرد اهداف سازمان است. مدیران اجرایی لجستیک نیازمند داشتن مهارت و تجربه کافی در مدیریت تقاضا، مدیریت تأمین، مدیریت حمل و نقل (توزیع) و مدیریت نگهداری و انبارداری هستند. آگاهی از توابعی از قبیل مقررات بینالمللی، فرایند سفارشات و خرید نیز از مهارتهای ضروری مدیران لجستیک است که میتوان از طریق برنامهریزی، اجرای کلاسهای آموزشی، سمینارها و جلسات آگاهسازی توسعه داده شود. دومین مقوله شناسایی شده این پژوهش شایستگیهای ارتباطی مدیران است. نیاز به تعامل با مجموعه کارکنان، مصرفکنندگان، مدیران ارشد و ... برخورداری از شایستگیهای ارتباطی را برای مدیران لجستیک ضروری میسازد. این شایستگیها عبارتاند از: مهارت برقراری رابطه مؤثر با دیگران که شامل مهارتهایی همچون سخنوری و گوش دادن مؤثر، تیمسازی، توانمندسازی، مذاکره، مربیگری و مشورتپذیری که جزو الزامات همیشگی شغل آنها محسوب میشود. برخورداری از این شایستگیها، به ویژه برای برقراری تعامل نزدیک و سازنده با کارکنان بهمنظور تحقق نتایج مورد انتظار سازمان ضروری است. شایستگیهای فردی، سومین مقوله اصلی این الگو را تشکیل میدهد که بیانگر ویژگیهای شخصیتی و رفتاری مورد نیاز مدیران لجستیک در سازمان است. قاطعیت، توفیقطلبی ویژگیهای شخصیتی مدیران لجستیک موفق را شکل دادهاند و اخلاقمداری، انگیزش، تعهد، بردباری و سعهصدر و اعتماد به نفس شایستگیهای رفتاری مدیران لجستیک در این الگو را تشکیل میدهند. اهمیت برخورداری از ویژگیهای شناسایی شده از طریق گفتار و اقدامات عملی مدیران رده بالا و تأثیرگذار میتواند مورد تأکید قرار گیرد. شایستگیهای اجرایی یک مدیر موفق شامل شایستگیهای برنامهریزی، سازماندهی، مدیریت منابع، مهارت اجرا، ارزیابی و کنترل، مهارت تصمیمگیری و مدیریت زمان است که مدیر در عرصه اجرا به آن نیازمند است که شاخصهای شناسایی شده میتواند در انتخاب، ارتقا و ارزیابی عملکرد مدیران در این تحقیق مد نظر قرار گیرد. پویایی فزاینده محیط پیشِروی سازمان، لزوم شایستگیهای بینشی و شناختی را نیز برای مدیران لجستیک را ضروری ساخته است. این شرایط نیاز به تحلیلگری برای تشخیص و تحلیل موقعیتها، فرصتها و چالشهای پیشِروی سازمان و کارکنان و همچنین برخورداری از تفکر سیستمی برای گرفتن تصمیمات جامعنگر و دوراندیشانه را برای مسائل پیشِروی آنها ضروری ساخته است. شایستگیهای هوشمندی، ششمین مقوله اصلی الگوی استخراج شده در این پژوهش را شکل میدهد. برخورداری از ضریب هوشی بالا برای انطباق بهنگام با شرایط متغیر مفید خواهد بود. همچنین برخورداری از هوش اجتماعی و هوش هیجانی برای توسعه تعاملات مؤثر و مدیریت روابط برای مدیران لجستیک ضروری است و در نهایت، داشتن انعطافپذیری و موفقیتگرایی برای درک شرایط و الزامات کسبوکار و اقدام مناسب در شرایط موجود و آتی، میتواند عملکرد مدیران لجستیک را ارتقا دهد. موضوع شایان توجه این است که شمار زیادی از این شایستگیها با موارد بیان شده در الگوهای دیگر مشابه بودند و در بخش زیادی از آنها نیز همپوشانی وجود داشته است. برای نمونه، مهارتهای تصمیمگیری، خلاقیت، برنامهریزی، موفقیتگرایی، مدیریت تعارض و انگیزش جزو شایستگیهای شناسایی شده بسیار مهم در این الگو بودهاند که در پژوهشهای مرور شده پیشین نیز بر آنها تأکید شده است. این همپوشانی میتواند به دلیل مشابه بودن وظایف و نقشهای مدیران در عرصههای گوناگون باشد. افزون بر این، مقوله اصلی شایستگیهای شناختی در پژوهشهای رضایت (1390)، رامادهینتـــا و همکـــاران (2022) و پرنیلا و همکاران (2016) نیز تأکید شده است. سیدل و همکاران (2017)، نجفی (1396) و چراغ بیرجندی و همکاران (1396) نیز در پژوهشهای خود بر شایستگیهای فردی مورد نیاز مدیران تأکید کردند. شایستگیهای اجرایی نیز در پژوهشهای ریاضی (1395) و بیغم لاهیجی (1398) تأکید شده است. اسکورکووا (2016)، سیدل و همکاران (2017)، آبدار رازاکو و همکاران (2001) و پرنیلا و همکاران (2016) در پژوهشهای خود بر شایستگیهای حرفهای مورد نیاز مدیران لجستیک تأکید کردهاند. نوآوری و مساعدت این پژوهش در این بوده که الگوی جامعی از شایستگیهای مورد نیاز مدیران لجستیک ارائه داده که خاص آنهاست. با توجه به نامطلوب بودن وضعیت شایستگیهای مدیران لجستیک در سازمان مورد مطالعه، ابتدا باید این شناخت در مدیران و کارکنان لجستیک آن سازمان ایجاد شود که شایستگیها میتواند نقش بسیار تعیینکنندهای در ارتقای عملکرد آن داشته و تدوین این شایستگیها میتواند پیامدهای بسیار مثبتی را در سطح سازمان و حتی در سطح ملی داشته باشد. پس از آن از طریـق انتشـار الگـوی احصا شده، شاخصهای تدوینشده جهت توسعه شایستگیهای مدیران واجد شرایط استفاده شود و زمینه بـهکـارگیری آن در مراکز لجستیک فـراهم شـود. با توجه به نتایج به دست آمده میتوان پیشنهادهای زیر را برای بهبود اجرای هر یک از شایستگیها ارائه کرد:
در نهایت میتوان بیان کرد با توجه به اینکه در تحقیقات کیفی، پدیدهها در بستر وقوعشان مطالعه میشوند، در تعمیم نتایج آن به شرایط و موقعیتهای دیگر، نیاز است جانب احتیاط رعایت شود. ازآنجاییکه نتـایج پژوهش حاضر نیز با اتکا به دیدگاهها و تجربیات خبرگان و مدیران و کارکنان لجستیک یکی از سازمانهای دفاعی حاصـل شـده است، نمیتوان بهراحتی نتایج پژوهش حاضر را به سایر سازمانها تعمیم داد. محققان آینده، میتوانند به طراحی و تبیـین الگوی بومیسازی شده برای سایر سازمانهای نیروهای مسلح اقدام کرده و نتایج را مقایسه کنند.
[1]. Dragandis et al [2]. Lyailya et al [3]. Stanisic & Cerovic [4]. Khamidova [5]. Sun et al [6]. Barsukova et al [7]. Allen et al [8]. Seidel et al [9]. Camp bell [10]. Neely et al [11]. Hong [12]. Elark, armit [13]. White [14]. Brownell [15]. Murphy and Poist [16]. Gammelgard and Larson [17]. Shou and Wang [18]. Van Hoek et al [19]. Richey et al [20]. Pernilla et al [21]. Lincoln & Guba [22]. Glaser & Strauss [23]. Charmaz [24]. Credibility [25]. Transferability [26]. Dependability [27]. Confirmability | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| مراجع | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
فهرست منابع
References
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
آمار تعداد مشاهده مقاله: 90 تعداد دریافت فایل اصل مقاله: 25 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||